Đây là một thay đổi có ý nghĩa không nhỏ, bởi phía sau những con số, những chỉ số và dữ liệu là một cuộc thay đổi sâu hơn về tư duy: Từ trọng “lý lịch công tác” sang trọng “giá trị tạo ra”; từ đánh giá bằng cảm nhận sang đánh giá có căn cứ; từ quản lý con người sang quản trị hiệu quả công việc.
Sáng ngày 26/8/2026Tổng Bí thư, Chủ tịch nước Tô Lâm làm việc với Ban Tổ chức Trung ương và các cơ quan liên quan về Đề án tổng kết Nghị quyết số 26-NQ/TW. Ảnh: TTXVN
Khi dữ liệu trở thành “tấm gương” soi năng lực cán bộ
Một nền quản trị hiện đại không thể đánh giá con người chỉ bằng những nhận xét chung chung, càng không thể đo năng lực bằng số năm công tác hay một bản hồ sơ đẹp. Cán bộ phải được đặt vào công việc, trao quyền, giao trách nhiệm và được nhìn nhận qua những gì thực sự tạo ra. Đó chính là bước chuyển từ “quản lý cán bộ” sang “quản trị và phát triển đội ngũ cán bộ” – một chuyển động không chỉ mang ý nghĩa về phương thức tổ chức, mà còn mở ra một thay đổi quan trọng trong văn hóa dùng người.
Chủ tịch Hồ Chí Minh từng khẳng định: “Cán bộ là cái gốc của mọi công việc”, “Mọi việc thành hay bại đều do cán bộ tốt hay kém”. Hơn cả một lời căn dặn về công tác tổ chức, đó là một quan niệm sâu sắc về vai trò của con người trong mọi thành công của sự nghiệp cách mạng.
Bởi vậy, khi đất nước bước vào một giai đoạn phát triển mới với những yêu cầu ngày càng cao về năng lực quản trị, đổi mới sáng tạo và sức cạnh tranh, câu chuyện cán bộ không thể chỉ dừng ở việc “có người” mà phải là “có đúng người”. Không chỉ chọn được người có phẩm chất, mà phải nhận diện được người có năng lực; không chỉ bố trí đúng chức danh, mà phải giao đúng việc; không chỉ trao quyền, mà phải tạo ra cơ chế để quyền lực đi cùng trách nhiệm và được kiểm chứng bằng kết quả.
Điểm yếu lâu nay của đánh giá cán bộ không hẳn nằm ở chỗ thiếu tiêu chí, mà ở chỗ nhiều tiêu chí chưa đủ khả năng phân biệt rõ người làm tốt với người làm vừa đủ; người dám nhận việc khó với người thường chọn việc dễ; người tạo ra thay đổi với người chỉ bảo đảm quy trình.
Một bản nhận xét “hoàn thành tốt nhiệm vụ” nếu không đi kèm những căn cứ cụ thể có thể nói rất nhiều nhưng lại cho biết rất ít. Trái lại, một hệ thống dữ liệu được tổ chức tốt có thể trả lời những câu hỏi cụ thể hơn: Nhiệm vụ được giao là gì? Mục tiêu đến đâu? Tiến độ thế nào? Kết quả ra sao? Nguồn lực sử dụng bao nhiêu? Có sáng kiến gì? Người dân, doanh nghiệp đánh giá thế nào? Những hạn chế nào đã được khắc phục?
Đó chính là giá trị của quản trị dựa trên dữ liệu.
Việc áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu suất, gắn kết quả của người đứng đầu với các chỉ tiêu phát triển kinh tế - xã hội, cải cách hành chính, giải ngân đầu tư công, mức độ hài lòng của người dân; hay việc sử dụng phần mềm để theo dõi tiến độ, tỷ lệ xử lý hồ sơ trực tuyến, phản hồi của người dân… đang tạo ra một cách tiếp cận mới.
Trong cách tiếp cận ấy, cán bộ không còn đứng ngoài công việc để được đánh giá, mà được đặt trực tiếp vào dòng chảy công việc. Sản phẩm trở thành bằng chứng của năng lực; tiến độ trở thành bằng chứng của trách nhiệm; phản hồi của người dân trở thành một kênh kiểm chứng chất lượng phục vụ.
Nhưng cần đặc biệt tránh một ngộ nhận: Quản trị bằng dữ liệu không đồng nghĩa với quản trị bằng những con số lạnh lùng.
Nếu chỉ chạy theo KPI, cán bộ có thể tìm cách hoàn thành chỉ tiêu dễ đo nhất, trong khi những công việc khó hơn, ít khả năng “ghi điểm” hơn lại bị bỏ ngỏ. Một người giải quyết hàng nghìn hồ sơ đơn giản chưa chắc tạo ra giá trị lớn hơn người tháo gỡ được một điểm nghẽn phức tạp. Một văn bản ban hành đúng hạn chưa chắc đã là một chính sách tốt nếu chất lượng thấp và phải sửa đổi nhiều lần.
Vì vậy, dữ liệu phải được đặt trong bối cảnh của nhiệm vụ. Đánh giá phải tính đến nguồn lực, mức độ khó, điều kiện thực hiện và tác động thực tế. Định lượng phải đi cùng định tính; số liệu phải đi cùng phán đoán chuyên môn; hiệu suất phải đi cùng phẩm chất và trách nhiệm.
Nói cách khác, dữ liệu phải giúp công tác cán bộ bớt cảm tính, chứ không được biến công tác cán bộ thành một phép tính cơ học.
Đó cũng là điểm cần thiết để hình thành một văn hóa trọng thực tài. Khi mỗi nhiệm vụ đều có mục tiêu, trách nhiệm, thời hạn và sản phẩm kiểm chứng, khoảng trống cho sự nể nang, bình quân, cào bằng sẽ dần thu hẹp. Khi thành tích có thể kiểm chứng và hạn chế có thể truy nguyên, cán bộ sẽ có thêm động lực để làm thật, làm đến cùng và dám nhận những việc khó.
“Sản phẩm ngang tầm nhiệm vụ” và cuộc sàng lọc bằng giá trị thực
Một chức danh càng cao thì yêu cầu về sản phẩm càng phải lớn. Đây là logic rất giản dị nhưng có ý nghĩa sâu sắc đối với công tác cán bộ.
Không thể giao một trọng trách chiến lược nhưng chấp nhận tư duy ngắn hạn. Không thể trao quyền quyết định những vấn đề lớn nhưng chỉ đòi hỏi những kết quả mang tính thủ tục. Và càng không thể lấy sự bận rộn, số lượng cuộc họp hay độ dày của hồ sơ làm thước đo chủ yếu cho năng lực lãnh đạo.
“Sản phẩm ngang tầm nhiệm vụ” vì thế cần được xem như một chuẩn mực văn hóa mới của đội ngũ cán bộ.
Với cán bộ cấp chiến lược, sản phẩm phải thể hiện ở tầm nhìn, năng lực hoạch định chính sách, khả năng xử lý những vấn đề mới, khó, phức tạp và tạo ra những quyết sách có sức lan tỏa. Với cán bộ cơ sở, sản phẩm phải gần với đời sống: giải quyết công việc nhanh hơn, đúng hơn; đối thoại được với dân; tháo gỡ được vướng mắc; biến chủ trương thành kết quả cụ thể.
Cũng vì thế, sự hài lòng của người dân và doanh nghiệp không nên được hiểu đơn giản như một “điểm số” trong bảng đánh giá. Đằng sau sự hài lòng là trải nghiệm của người dân với bộ máy công quyền; là cảm nhận về sự công bằng, minh bạch, thuận tiện và trách nhiệm. Một nền hành chính có thể đạt nhiều chỉ tiêu trên giấy, nhưng nếu người dân vẫn phải đi lại nhiều lần, chờ đợi lâu, gặp khó trong tiếp cận dịch vụ công thì sản phẩm cuối cùng chưa thể coi là đạt yêu cầu.
Ở tầng sâu nhất, sản phẩm của cán bộ chính là niềm tin xã hội.
Đó là lý do quản trị cán bộ bằng dữ liệu phải đi cùng xây dựng cơ sở dữ liệu cán bộ “Đúng - Đủ - Sạch - Sống”. Một hệ thống dữ liệu liên thông, cập nhật và có khả năng kiểm chứng sẽ giúp công tác quy hoạch, đào tạo, luân chuyển, bổ nhiệm và sử dụng cán bộ có cơ sở khách quan hơn. Quan trọng hơn, dữ liệu có thể giúp nhìn thấy cả năng lực đã được chứng minh lẫn tiềm năng chưa được khai thác.
Từ đây mở ra một yêu cầu khác: phải phá bỏ tư duy đóng khép trong phát triển đội ngũ. Nhân tài không chỉ nằm trong một nguồn quy hoạch cố định; chuyên gia giỏi không nhất thiết chỉ có trong hệ thống. Muốn có đội ngũ ngang tầm nhiệm vụ, phải có cơ chế để phát hiện, thu hút và trọng dụng người tài từ nhiều khu vực; đồng thời tạo ra những con đường phát triển liên thông giữa cán bộ lãnh đạo, quản lý và đội ngũ chuyên gia chuyên môn sâu.
Nhưng trọng dụng người tài chỉ có ý nghĩa khi đi cùng một môi trường công bằng. Người làm được việc phải có cơ hội tiến lên; người không đáp ứng được yêu cầu phải được thay thế; người đứng đầu phải chịu trách nhiệm về kết quả lĩnh vực mình phụ trách. Tinh thần “có vào, có ra; có lên, có xuống” vì thế không chỉ là một nguyên tắc tổ chức, mà còn là biểu hiện của một nền văn hóa dùng người dựa trên giá trị thực.
Quản trị bằng dữ liệu cũng phải đi cùng kiểm soát quyền lực. Dữ liệu có thể cho biết ai làm gì, kết quả đến đâu, nhưng thể chế mới xác định quyền hạn đến đâu và trách nhiệm thuộc về ai. Phân cấp phải đi cùng kiểm soát; trao quyền phải đi cùng trách nhiệm; khuyến khích đổi mới phải đi cùng cơ chế bảo vệ người dám nghĩ, dám làm vì lợi ích chung.
Đặc biệt, kiểm soát quyền lực cần được nhìn theo hai chiều: không chỉ ngăn lạm quyền, mà còn phải chống căn bệnh né tránh, sợ trách nhiệm, đùn đẩy công việc. Bởi một bộ máy mà ai cũng “an toàn” nhưng không ai dám quyết những việc khó thì cũng là một bộ máy đang tự làm suy giảm năng lực phát triển của mình.
Đổi mới công tác cán bộ, vì thế, không thể chỉ là đổi mới một bộ tiêu chí hay xây dựng thêm một phần mềm. Đó là đổi mới cả văn hóa lựa chọn, sử dụng và chịu trách nhiệm của con người trong bộ máy.
Từ Nghị quyết số 26-NQ/TW đến yêu cầu xây dựng nghị quyết mới về cán bộ, công tác cán bộ, điều cần hướng tới không chỉ là một hệ thống quy định chặt chẽ hơn, mà là một nền quản trị thông minh hơn, minh bạch hơn và biết phát huy con người hơn.
Bởi suy cho cùng, dữ liệu dù chính xác đến đâu cũng chỉ là công cụ. KPI dù chi tiết đến đâu cũng chỉ là phương tiện. Công nghệ dù hiện đại đến đâu cũng không thể thay thế bản lĩnh, trí tuệ, đạo đức và tinh thần phụng sự của người cán bộ.
Mục tiêu cuối cùng không phải là có một hệ thống chấm điểm cán bộ thật tinh vi, mà là xây dựng được một nền văn hóa trong đó người có năng lực được trao việc, người có trách nhiệm được trao quyền, người làm tốt được ghi nhận, người không đáp ứng được yêu cầu phải được thay thế; và mọi quyền lực đều phải được soi chiếu bởi kết quả thực tế.
Khi ấy, “sản phẩm ngang tầm nhiệm vụ” không còn là một khẩu hiệu quản trị. Nó trở thành một chuẩn mực ứng xử với công việc, với quyền lực và với nhân dân.
Và đó cũng là lúc tinh thần “cán bộ là cái gốc của mọi công việc” được tiếp nối trong một hình thái mới: Chọn đúng người để làm việc lớn, giao đúng việc để phát huy tài năng, dùng đúng dữ liệu để đánh giá công bằng và lấy giá trị phụng sự nhân dân làm thước đo cao nhất của năng lực cán bộ.
V.X.B
